100년 성장을 원한다면 B급 인재를 챙겨라

‘A급보다 못난 인재’라는 인식은 잘못… 기업의 안정적 성장에 꼭 필요

박병희 IGM 주임연구원 research@igm.or.kr

한 때 ‘1명의 인재가 10만 명의 직원을 먹여 살린다‘라는 말이 유행한 적이 있었다. 소위 A급 인재라는 스타 플레이어의 중요성이 대두되면서 너나 할 것 없이 모든 기업이 A급 인재를 선발하고 육성하는 것에 열을 올리고 있다. 하지만 정말 A급 인재들이 기업을 먹여 살린다고 단언할 수 있을까?

월드컵 같은 단기 토너먼트에서는 스타 플레이어가 팀의 성패를 좌우할 수도 있다. 하지만 10년, 100년을 지속적으로 성장하기 위해 노력하는 기업은 A급 인재가 가져다 주는 단기적인 성과를 넘어서 회사를 안정적으로 운영하는 것이 중요하다. 그러기 위해 절대적으로 필요한 것은 소위 B급 인재라 불리는 직원들이다. 대부분의 경영자들이 등한시 하기 쉬운 중간인재다. 단기적인 성공을 너머 지속적인 성장을 위해 가장 필요한 B급 인재, 그 중요성과 관리방법을 알아보자. (편집자주)

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하버드 경영대학이 실시한 조사에 따르면, 조사 대상의 90%에 달하는 CEO가 그들이 직원을 위해 할애하는 시간 중 대부분을 A급 인재 혹은 우수인재라 불리는 직원에게 투자한다고 한다. 이러한 투자는 ‘A급 인재가 기업에 미치는 영향이 지대하다’라는 경영자들 믿음을 전제로 할 때, 일견 당연해 보이기도 하다. 또 CEO들은 젊고 활력이 넘치는 우수 인재들과 시간을 보내면서 자신의 젊은 시절을 회상하는 기회도 갖게 되기 때문에 이를 더욱 즐기는 경향이 있다.

하지만 A급 인재에 대한 과도한 믿음은 ‘조연‘으로서 중대한 역할을 수행하고 있는 직원들을 심각한 수준으로 저평가하는 결과를 가져올 수 있다. 최근 발표한 하버드 경영대학의 20여 년에 걸친 연구 결과에 따르면, 기업의 장기적인 성과와 생존여부는 A급 인재가 아니라 오히려 B급 인재들에 의해 더 크게 영향을 받는다고 한다.

일정한 수준의 역량을 갖추고 꾸준한 성과를 내는 ‘조연‘들, B급 인재라 불리는 직원들이 왜 중요한지, 그리고 기업의 장기적인 성장을 위해 이들을 어떻게 육성할 수 있을지 살펴보자.

B급 인재는 어떤 사람들?

기업마다 직원들을 평가해 구분하는 방식은 다르다. 하지만 대개의 경우, 우수인재라고 평가하는 A급 인재(약 10~15%), 성과나 태도가 너무 불량해서 도저히 어떻게 해볼 수 없는 최악의 직원들로 평가되는 C급 인재(약 10~20%), 그리고 그 중간의 60~80% 정도를 차지하는 B급 인재로 나눈다. B급 인재들은 말 그대로 매우 뛰어난 성과를 내지 못하지만 중간 정도의 성과를 내면서 회사를 지탱하고 있는 직원들이다.

B급 인재들을 구체적으로 이야기하기 전에 반드시 기억해야 할 것이 있다. 기업의 중간층을 차지하는 B급 인재들은 결코 A급 인재들보다 지적 능력이 떨어지는 사람들이 아니라는 점이다. 성과는 지적 능력, 동기부여, 성격 등의 요소들이 한데 모여 화학반응을 일으켜 나타나는 것이지 결코 단일 요소로 인해 결정되는 것이 아니다. 미국의 가장 뛰어난 대통령 중 한 명인 프랭클린 루즈벨트에 대해 ‘2등급의 지성을 가졌으나 1등급 열정과 기질을 가진 인물‘로 평가하는 사람도 있다. 또 미국의 정신 분석 연구에 따르면, A급 인재와 B급 인재는 지적 능력보다는 기질 측면에서 훨씬 다양한 차이를 보였다.

그렇다면, B급 인재들이 가지고 있는 기질은 무엇일까? 우선, B급 인재는 큰 주목을 받는 프로젝트를 맡거나 경영진의 지속적인 관심을 받는 것을 반기지는 않는다. B급 인재는 아주 빠른 스피드를 낼 수는 없지만 일정한 속도로 꾸준히 달릴 수 있는 엔진과 같다. 따라서, 사실 B급 인재는 CEO나 경영진들이 많이 시간을 쏟지 않아도 어느 정도의 결과물을 낸다. 반면에 A급 인재는 잦은 관리가 필요한 초고속 엔진과도 같아서, CEO와 경영진의 지속적인 관심을 받지 않으면 스스로 도태되고 있다고 느끼는 기질을 갖고 있다.

B급 인재의 또 다른 기질로 ‘일과 생활의 균형(Work-Life Balance)‘을 매우 중요하게 여기는 것을 들 수 있다. 그들은 가족이나 친구와 함께 보내는 시간을 일만큼 가치 있는 것으로 여기고 최대한 그러한 시간을 확보하려고 노력한다. 이러한 B급 인재의 특성으로 인해 그들이 마치 승진에 무관심해 보일 수도 있다. 물론, B급 인재들도 승진을 바라고 승진을 하기 위해 노력한다. 단지 승진을 위해 모든 것을 희생하고 싶어하지 않는다는 것이 A급 인재와의 차이다. 그래서 A급 인재와는 달리 승진의 속도가 느린 것이다. 반면, 새로운 기회와 경쟁을 반기는 A급 인재들은 스스로를 스타플레이어라고 생각하기 때문에 다소 극단적으로 말하면, 회사에 좋은 일보다 본인들의 브랜드를 강화하는 일에 더 신경 쓰고 집중하기도 한다.

3그룹으로 나뉘는 ‘우수한’ B급 인재

대부분의 B급 인재들은 위에서 언급한 기질을 공통적으로 가지고 있기는 하지만, B급 인재들의 그룹 내에서도 세분화될 수 있다. 가장 중요하고 생산성이 높은 B급 인재 그룹으로 ‘한때 A급 인재였던‘ 그룹이 있다.

한때 A급 인재였던‘ 그룹

이들은 한때 승진가도를 달리고 있었으나, ‘일과 삶의 균형‘ 등 다양한 개인적인 이유로 본인 스스로가 그러한 길에서 빠져 나오기로 결정한 사람들이다. 이들은 A급 인재들이 보여주는 성과를 보여줄 수 있지만, 본인이 가진 다른 가치와 충돌이 있을 경우 성과를 통한 승진보다는 본인이 중요하게 생각하는 가치를 선택하는 경향이 있다.

예를 들어, 이들은 일을 할 때 ‘나는 매우 좋은 성과를 낼 수 있지만, 일주일에 딱 50시간 동안 일할 수 있는 양의 일만을 할거야. 아무리 좋은 승진 기회가 있거나 연봉이 많이 오른다고 해도 일주일에 80시간씩 일을 하며 내 생활이 없는 삶을 살고 싶진 않아. 이를 위해선 B급 인재로 평가 받아도 좋아.‘ 라는 본인의 신념을 가지고 일을 하는 경우가 많다. 하지만, 비록 이들이 선택하여 B급 인재가 되었다고 하더라도 기업의 입장에서는 여전히 높은 가치가 있는 직원들이므로 관리에 신경을 써야 한다. 이 그룹의 인재는 위기의 상황에서 언제라도 기어를 바꾸어 해결책을 찾기 위한 우수 인재가 될 수 있으며, 현재 레벨 직무 이상의 성과를 올릴 수 있다.

진실을 말하는 사람들‘이라고 불리는 그룹

두 번째 그룹은 소위 ‘진실을 말하는 사람들‘이라고 불리는 그룹이다. 이들은 상사와의 관계에서 지나치다 할 정도로 ‘정직‘하다. 이 그룹의 대부분은 각 부서나 소속 분야의 전문가인 경우가 많고 승진과 같은 본인의 커리어 관리 보다는 자신이 맡고 있는 일 자체에 순수한 열정을 가지고 있는 경우가 많다. 커리어 관리에 관심도 없는 데다가, 지나치게 정직하므로, 직장 상사들이 어떤 일을 추진할 때 오히려 불편함을 느끼게 되는 경우가 많아 B급 인재로 구분되는 경우가 많다. 하지만, 이들은 자신이 속한 조직이나 기업에 충실한 것을 가장 큰 가치 중 하나로 여기고 기업에 불이익이 되거나 조직의 장기적인 관점에서 A급 인재나 상사가 추진하는 프로젝트가 타당하지 않다고 여기면 자신의 전문성을 발휘하여 솔직하게 그 점을 지적하므로, 오히려 기업의 장기적인 입장에서는 매우 중요한 사람들이다. 또 이들은 조직 내에서 전문성은 있으나 승진에는 관심이 없는 사람들로 알려진 경우가 많아 동료들이 편안하게 조언을 구하는 역할도 하므로 조직을 더욱 원활히 움직이게 한다.

B급 중간관리자 그룹

다른 중요한 그룹은 B급 중간관리자 그룹이다. 보통 A급 중간관리자들은 부서의 성과를 중시 여기고, 그 이상으로 자신이 주목 받고 승진하는 데 집중하므로 부하직원들이 회사 생활을 하면서 어떤 것에 힘들어하고 어떤 때에 보람을 느끼는지 파악하는 데 소홀한 경우가 많다. 반면에 B급 중간관리자들은 프로젝트의 결과를 아주 뛰어나게 만드는 능력은 다소 부족하지만 기업의 가치와 프로세스에 정통한 경우가 많고 아래 사람들이 그러한 기업의 가치를 더 잘 받아들이도록 노력을 기울이는 경향이 강하다. 그래서 A급 관리자 밑에서 일하던 우수 인재는 본인이 주목 받지 못하고, 자신이 힘들어 하는 일에 회사가 관심이 없다고 생각하여 어느 날 갑자기 회사를 떠나는 경우가 많다. 반면, B급 중간관리자의 경우 부하 직원의 고충이나 고민에 시간을 들여 관심을 가지는 경우가 많아서 뛰어난 인재와 B급 인재 모두가 조직의 가치를 더 잘 내재화하고 더욱 충실하게 일하는 분위기를 만드는 선기능을 발휘한다.

이제 B급 인재에 주목해야 할 때다

B급 인재가 기업에 가져다 주는 가장 중요한 가치는 ‘깊이‘와 ‘안정성‘이다. 그들은 속도는 느리지만 확실하게 기업의 성과를 향상시키고, 위기에 빠졌을 때 조직의 복원력을 높여준다. B급 인재는 가장 높은 수익을 내거나 가장 규모가 큰 고객을 유치하지는 못하지만, 반대로 기업을 휘청거리게 만들거나 큰 손해를 끼치지도 않는다. B급 인재들은 불확실한 상황에 처했을 때, 어떻게 균형을 유지하여 조직을 유지하는 지를 알고 있다. 이들의 이런 능력은 기업이 매일 업무를 처리하고 일을 진행하는 데 진정 중요한 가치를 가져다 준다. 특히, 불황이나 경쟁상황의 악화 등으로 인해 기업이 위기에 처했을 때, B급 인재가 제공하는 ‘안정성‘은 위기 탈출의 가장 중요한 기반이 된다.

이러한 안정성은 ‘기업의 정보 축적‘에도 매우 중요한 기여를 한다. 정보가 급격하게 변하는 현대 시장에서, B급 인재들은 상대적으로 A급 인재들 보다 부서를 이동하거나 이직을 하는 경우가 훨씬 적다. 그래서 그들은 회사 내에서 일어나고 있는 일을 오랫동안 지켜볼 수 있고, 업무 진행 프로세스를 훨씬 잘 기억할 수 있으며, 프로젝트의 전체 역사를 아는 경우가 많고, 필요한 정보도 충분히 축적이 되어 있으므로 일의 진행을 더 빠르게 하는데 도움을 줄 수 있다. 특히 불황의 시기를 이미 경험했던 B급 인재들은 그들이 가지고 있는 축적된 정보들을 바탕으로 현재 위기를 극복하고 기업이 생존하기 위해 조직 전체가 해야 할 일과 자신의 레벨에서 해야 할 일을 알고 있고 바로 실천할 수 있으므로 기업의 생존에 큰 도움이 된다.

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꼭 위기의 시기가 아니라도 B급 인재들은 부서간 합병이나 사업부 폐쇄와 같은 조직내변화를 마주했을 때, 이를 더 잘 이해하고 수용한다. 한 조직에 머무는 기간이 더 긴 그들은 이미 몇 번의 큰 변화를 경험했고, 그러한 경험은 조직이 변화를 위해 노력하는 동안 따라오는 급격한 변동에 더 잘 대처하게 하는 역량이 된다.

예를 들어 상사가 어느 날 갑자기 조직에 큰 변동이 있을 것이라는 이야기를 할 경우, A급 인재들은 그러한 변화가 중요한 인재라고 여겨지던 자신에게도 미리 알려지지 않은 상황에 대해서 불쾌해 하거나 현재까지 자신이 좋은 성과를 내고 있던 조직이 변한다는 것을 불편해 하며 변화 자체를 잘 받아들이지 못하는 경우가 많다. 또한 변화를 받아들이더라도 자신들의 성과와 승진과 관련해서 어떤 영향이 있을 것인지, 본인 스스로 더 좋은 성과를 내려면 어떻게 해야 하는 지에 대해 고민을 하지, 조직 자체에 더 좋은 방향을 고민하는 경우는 드물다. 하지만, B급 인재들은 승진과 성과에 대한 기대가 낮으므로 오히려 변화를 받아들이는 속도가 빠를 뿐만 아니라, 조직이 변화하는 것에 대해서 자세한 정보를 공유하고 그 여파를 최소화하는 방법을 알려 다른 조직원들의 자신감을 높이는 역할을 하는 등 조직 내부에 신뢰를 주는 역할을 할 수 있다.

조직의 안정성에 대한 그들의 기여는 최고 경영진이나 임원진이 교체되는 변화를 겪을 때도 발휘된다. 최고 경영진이나 임원진이 교체되는 경우에는 감원이나 부서 변동 등 조직 내에서 인사 이동이 많이 일어난다. 이러한 때에, A급 인재들은 자신의 성과를 더욱 강조하여 더 좋은 자리를 차지할 수 있는 길을 찾고, C급 인재들은 해고에 대한 불안감으로 최대한 눈에 띄고 싶어하지 않는다. 하지만, B급 인재들은 경험상 자신이 승진될 가능성이 거의 없다는 것뿐만 아니라 해고될 가능성도 낮다는 것을 알기 때문에 오히려 그러한 시기에 늘 하던 업무에 집중을 하여 차질이 생기는 것을 최소화하는 역할을 한다.

적은 노력으로 큰 성과 보는 B급 인재 관리

아무리 승진에 대한 욕심이 덜하고 주목 받는 것을 반기지 않는다고 해도, B급 인재 역시 다른 직원들과 마찬가지로 성장을 위한 기회를 가지고 조직 내에서 인정받고 있음을 느끼도록 해 줄 필요가 있다. 그들이 하는 일에 대한 격려와 관심이 없으면, B급 인재들이 스스로를 C급 인재라고 인식할 수 있고, 그것은 곧 조직의 안정성을 해칠 수 있기 때문이다. B급 인재들을 관리하는 방법은 사실 매우 특별한 것이 있는 것이 아니다. 리더들이 평소에 A급 인재나 가능성이 있다고 생각하는 인재들을 관리하는 방법은 B급 인재의 관리에도 유용하다. 또한 A급 인재보다 시간을 조금만 할애해도 B급 인재는 더욱 조직에 애착을 가지고 기업의 버팀목 역할을 한다. 여러 가지 방법 중에서도 특히 B급 인재에게 더 효과적인 방법들은 다음과 같다.

차이를 인정하라

리더들이 B급 인재를 성공적으로 관리하기 위해서 가장 먼저 가져야 할 자세는 ‘모든 사람이 같다’라는 생각을 버리는 것이다. 이것은 생각하는 것보다 훨씬 어렵다. 심리학 연구에 따르면, 사람들은 자신과 비슷한 사람보다 다른 사람을 더 불편하게 느끼고 그들을 더 부당하게 대하는 경우가 많다고 한다. 대부분의 리더들은 A급 인재로서 승진 가도를 달려온 사람들이다. 그래서 그들은 다른 관점이나 가치, 또는 자세를 가진 B급 인재들을 저평가하거나 그들을 무시하는 경향이 있다. 하지만, 이것은 조직에서 가장 중요한 버팀목을 스스로 무너뜨리는 것과 같다. 명심하라! 모든 사람이 같지 않다. 모든 사람들이 승진에 목 매달지 않는다. 모든 사람들이 CEO가 되길 바라는 것도 아니다. 모든 사람이 동일한 방식으로 많은 시간을 투자해서 인정받고 싶어하지도 않는다. 이것을 인정하는 것이 바로 조직의 버팀목을 지키기 위한 가장 중요한 자세이다.

실제 투자 시간을 측정하고, 항상 일정한 시간을 확보하라

많은 리더들은 시간을 어디에 할애하고 있는지 알지 못하는 경우가 많다. 회사의 버팀목이 되는 B급 인재를 무시하지 않기 위해서 가장 먼저 해야 할 일은 실제 자신이 이들의 성과를 관심 있게 보고, 피드백을 주며, 커뮤니케이션에 쓰는 시간을 측정해 보는 것이다. 그러고 나면, 평소에 리더 자신이 가지고 있던 시간 할애에 대한 생각이 얼마나 많이 잘못 되어 있는지 알 수 있다. 앞서 말한 하버드 경영대학의 연구처럼, 프로젝트에 대한 리포트도 평소 A급 인재의 것을 읽는데 쏟는 시간이 월등히 많고, 코칭의 시간도 마찬가지 일 것이다. 프로젝트의 경중이 있으므로 A급 인재가 맡은 프로젝트가 더 중요하다면 그 리포트에 더 많은 시간을 할애하고 당장의 수익에 더 영향을 주는 인재에게 코칭을 더 하는 것은 틀린 것은 아니다. 그렇다 하더라도 반드시 하루 혹은 일주일 중 일정한 시간은 A급 인재가 아닌 직원들의 리포트를 평가하고 그들에게 코칭을 하는 시간을 잡고 이를 지켜야 한다. B급 인재에게 아무런 관심을 보이지 않고 노력조차 소홀히 한다면 당신의 회사는 지금 조직의 가치를 가장 잘 이해하고 꾸준한 성과를 내는 직원들을 놓치고 있을지 모른다.

다양한 방식의 보상으로 관심을 보여라

B급 인재들은 A급 인재보다 승진의 기회가 많지 않다. 그리고 또한 그들은 승진을 하기 위해 적극적이지 않은 경우도 있다. 하지만, 승진의 기회가 많지 않고 승진에 적극적이지 않다고 해서 B급 인재들이 보상을 받지 않아도 되는 것은 아니다. 상사나 경영진은 오히려 더 다양한 방법으로 B급 인재들이 보상을 받고 있다고 느끼도록 해야 한다. A급 인재의 경우, 빠른 승진이나 높은 임금 상승 등 그 보상에 대한 수준이 높아야 만족하지만, B급 인재는 조금 다르다. 그들 스스로도 A급 인재는 아니라는 것을 인식하고 있고, 스스로 그런 길에서 빠져 나온 경우도 많으므로 오히려 그들의 노고를 치하하는 직접 쓴 짧은 편지나 혹은 진심이 보이는 칭찬 등이 그들에게는 더 가치 있게 느껴지고 동기부여가 될 수 있다. 승진과 임금 인상만이 최고의 보상은 아니다. 당신의 관심을 표현할 수 있는 다양한 방식의 보상 방법을 생각하라.

다양한 커리어 선택의 기회를 제공하라

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기업들은 대개 일반적인 커리어 루트를 원하지 않는 사람들을 계속 회사에 남아있게 하는 방법에 대해서 거의 고민하지 않는다. 그들은 회사를 나가거나 C급 인재가 될 때까지 심지어 그 이후에도 B급 인재에 대해서는 거의 관심을 가지지 않는다. 하지만 B급 인재들에게 지속적인 관심을 보이고 다양한 보상과 코칭, 커리어 방향을 설계해 줄 수 있도록 시스템을 갖추어야 한다.

인도의 최고급 호텔 체인인 프린스리 호텔(Princely Hotels)은 이러한 시스템의 강점을 잘 보여준다. 프린스리 호텔의 새로운 경영진들은 ‘커리어 개발 위원회‘라는 본부를 발족하여 스타플레이어가 아닌 모든 매니저들에게 다양한 커리어 기회를 주기 위한 노력을 시작했다. 이전에는 승진과 포상 그리고 커리어 패스가 모두 A급 인재들 위주로 설계되어 있었고, 이로 인해 이 회사는 스타플레이어는 아니지만 회사에 꼭 필요한 인재들의 이탈을 경험하며 위기를 느끼기 시작했다. ‘커리어 개발 위원회‘는 매니저들에게 우선 정기적인 코칭을 통해 그들의 역량을 강화하고 커리어에 대한 요구를 파악하였으며, 그것을 그룹화하여 승진만이 아닌 다양한 커리어 기회를 만들기 시작했다. 그 결과 자신들의 커리어 패스를 충족하지 못해 이탈하던 매니저의 비율이 현격하게 떨어지기 시작했고, 프린스리 호텔은 최고급 호텔 체인으로서의 입지를 확고히 하게 되었다.

GE의 전 회장으로 유명한 경영자인 잭 웰치는 이렇게 말했다.

“5%의 우수 인재가 95%의 직원들을 선도하는 것은 사실이다. 그러나 95%를 차지하는 B급 인재 없이는 5%의 우수 인재는 물론, 기업 그 자체가 존재할 수 없다는 것을 알아야 한다.”

지금 당장 B급 인재의 중요성을 깨닫고, 당신 회사의 B급 인재의 성향을 파악하라. 그리고 다양한 방법으로 그들에게 관심을 보이고 관리하라. B급 인재가 기업에 대해 가치를 느끼고 본인이 하는 일에 강한 동기부여가 될 때, 당신의 기업은 위기에도 흔들림 없이 회사를 지켜주는 강력한 엔진을 가지게 될 것이다

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